Исследование, проведенное под руководством Стивена Ли, доцента кафедры менеджмента, показало, что помощники, выражающие такие эмоции, как благодарность и сочувствие, с большей вероятностью будут восприняты как люди с искренними побуждениями и с большей вероятностью будут способствовать доверию и будущему сотрудничеству. И наоборот, когда помощники проявляют гордость или презрение, их мотивы часто ставятся под сомнение, что ослабляет отношения и снижает вероятность ответной реакции.
“На рабочем месте мы часто поощряем помогающее поведение, но не всякая помощь воспринимается одинаково. Не только то, помогаете ли вы, но и то, как вы помогаете, и эмоции, которые вы выражаете, определяют реакцию людей”, - говорит Ли.
Исследовательская работа “Эмоциональная сигнализация: Как эмоциональные проявления помощников влияют на атрибуцию мотивов, качество отношений и ответную реакцию”, написанная в соавторстве с Майклом Д. Джонсоном из Университета Вашингтона, опубликована в журнале Academy of Management Journal.
В то время как прошлые исследования часто рассматривали помогающее поведение как универсально позитивное, новые результаты показывают, что получатели помощи активно интерпретируют эмоциональные сигналы, когда решают, стоит ли доверять и отвечать взаимностью на помощь.
“Получатели не пассивны: они улавливают эмоциональные сигналы и используют их, чтобы понять, почему кто-то помогает. Если они чувствуют, что помощник руководствуется корыстными интересами или обязательствами, это меняет их восприятие помощи, и они чувствуют себя склонными вернуть услугу”.
Выводы были сделаны на основе трех исследований и предварительного пилотного исследования с участием работающих взрослых и студентов. Участников просили либо вспомнить реальный опыт помощи, либо принять участие в интерактивном задании в поведенческой лаборатории, либо ответить на виньетку, моделирующую взаимодействие с коллегой.
Во всех исследованиях социально привлекательные эмоции неизменно приводили к восприятию просоциальных мотивов, укреплению отношений и большей готовности к взаимовыручке.
Для руководителей и менеджеров это исследование подчеркивает роль эмоциональных проявлений в формировании культуры сотрудничества. Вместо того чтобы поощрять поведение помощи ради самой помощи, Ли рекомендует создавать на рабочем месте атмосферу, в которой сотрудники испытывают искреннюю благодарность к своим коллегам и развивают естественное чувство сочувствия к чужим проблемам.
“Помощь, которая проистекает из благодарности или заботы о других, с большей вероятностью приведет к созданию позитивных и длительных отношений. Если руководители могут моделировать подобные эмоции в том, как они помогают своим командам, это задает тон для более благоприятного и вовлеченного рабочего места”.
На индивидуальном уровне сотрудники также могут извлечь пользу, размышляя о собственном опыте получения помощи или практикуя умение оценивать ситуацию - подходы, которые естественным образом способствуют развитию более подлинных эмоций и социальных связей.
“Когда мы выражаем искреннюю благодарность или сочувствие, мы не просто получаем пользу для себя. Мы укрепляем отношения на рабочем месте и создаем более устойчивую культуру сотрудничества”, - говорит Ли.
Университет штата Вашингтон. Пер.: PSYCHOL-OK.RU
